Технология Оценки ценности рабочих мест/должностей (грейдирование должностей) с последующей разработкой системы окладов

Специалисты нашей Компании при проведении диагностики Системы материального стимулирования на предприятиях часто сталкиваются с проблемой, условно называемой нами "разбалансированность" системы окладов.

Присутствие данной проблемы на предприятии, как правило, подтверждается наличием следующих индикаторов:

• Специалисты одного и того же уровня в разных подразделениях получают разное вознаграждение.
• Специалисты, имеющие одни и те же должностные обязанности, но принятые в разное время, получают разное вознаграждение.
• Существование различных "надбавок", "прибавок", "приработков" к окладам за выполнение непосредственных должностных обязанностей, компенсирующих низкий уровень окладов.
• Для руководства непрозрачна система окладов на нижних уровнях управления.

Последствия нерешения данной проблемы следующие:

• Снижение мотивации персонала на выполнение работы. Нацеленность не на выполнение работы, а на имитацию выполнения.
• Высокая текучесть кадров.
• Дополнительные затраты на подбор и обучение специалистов.

На каком предприятии возникает проблема (параметры предприятия):

• "Возраст" предприятия: предприятие существует не менее 2-х лет.
• Численность сотрудников: от 125 человек (интеллектуальный, инновационный бизнес), от 500 человек (производство)
• Правило: Если число уровней управления превышает 3, то руководство не видит уровень оплаты нижних уровней.

Мы предлагаем использовать следующую очередность шагов по решению проблемы "разбалансированности" системы окладов с использованием технологии грейдирования:

• a) Выделение единых факторов (показателей) оценки Ценности рабочих мест (должностей)

  Основное правило: Размер должностного оклада/тарифной ставки определяется на основании оценки ценности рабочего места/должности, её "веса" внутри компании.

  Каким же образом оценить ценность той или иной должности? Делается это следующим способом.

  Для оценки ценности рабочих мест и распределению должностей по разрядам оплаты используется система факторов оценки.

  Факторы оценки - это общие, значимые для компании качественные параметры, с помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на большинстве рабочих мест компании. Например, можно выделить следующие факторы: сложность работы, требуемая квалификация, ответственность и т.д.

  Кроме того, по каждому фактору определяется шкала оценки, предполагающая несколько уровней оценки. Каждый уровень оценки по любому фактору должен иметь подробное вербальное описание его значения.

  
  

  Пример фактора со шкалой:

  Самостоятельность/ уровень полномочий по принятию решений	Нет необходимости в принятии самостоятельных решений при работе на данной должности, сотрудник следует определенным инструкциям /имеется постоянный контроль со стороны руководителя	Уровень 1
  	Планирование и организация работы данной должности производятся руководителем. Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником.	Уровень 2
  	Цели определены руководством, но на данной должностной позиции планирование и организация работы производятся самостоятельно. Есть право принимать оперативные решения по незначительным отклонениям от прохождения процедур, решения по нетиповым, сложным проблемам принимаются руководством	Уровень 3
  	Должность, предусматривающая самостоятельное принятие оперативных и тактических решений в профильной области деятельности, выбор решения из нескольких альтернатив	Уровень 4

  
  

  Таким образом, первым делом определяется перечень факторов и содержание их шкал, по которым будем оценивать должности предприятия. Как правило, это происходит на совместных рабочих сессиях с участием консультантов "Евроменеджмента" и руководителей предприятий и ключевых подразделений Заказчика.

  
  

• b) Оценка и унификация до 80% должностей на предмет ценности рабочих мест/должностей.

  После того, как выявлены факторы оценки ценности рабочего места и зафиксированы их шкалы, наступает очередь непосредственно процедуры оценки. Кто же будет оценивать ценность должностей для деятельности предприятия? Конечно же, сотрудники, которые хорошо знают содержание работы на оцениваемых должностях, т.н. эксперты-оценщики. Как правило, это руководители структурных подразделений предприятия.

  Фактическая оценка должности по какому-либо фактору определяется путем выбора экспертом того уровня оценки, который наибольшим образом соответствует должностным обязанностям оцениваемой должности.

  Анкеты с результатами оценки эксперты передают для дальнейшей обработки и подсчета итогового балла ценности должности "специалистам-обработчикам" (сотрудникам ОТиЗ, кадровых или экономических служб).

  После того, как подсчитаны итоговые баллы всех оцениваемых должностей, проводится процедура ранжирования (упорядочивания) должностей. Каждая должность будет отнесена к определенному уровню окладов на основе сравнения итоговых оценок ценности должностей для компании.

  Помимо отнесения к определенному уровню оплаты (т.н. грейду), должности группируются по категориям сотрудников (высшее руководство, линейные менеджеры и проч.). Такая группировка обеспечит возможность более гибкой дальнейшей настройки тарифной сетки - назначения разной межразрядной разницы и спрэдов вилок для отдельных категорий сотрудников.

  
  

• c) Пересчет окладов для выделенных уровней с помощью единой методики:

  Итак, должности оценены и упорядочены, а также сгруппированы по категориям сотрудников, настало время привязать к каждому грейду свой размер должностного оклада. На данном этапе предстоит определить ряд важных параметров системы окладов, а именно: величину базового оклада, величину межразрядной разницы, диапазон вилок рангов.

  Базовый оклад назначается для наименьшего разряда должности и определяет минимальный уровень оплаты. Базовый оклад является основой для определения величины окладов для остальных разрядов должностей. Его размер целесообразно устанавливать с учетом величин прожиточного минимума (минимальной потребительской корзины региона) и анализа регионального рынка труда (минимальной заработной платы по региону).

  При установке величин межразрядной разницы и диапазонов "вилок" целесообразно предусмотреть наличие определенного "перекрытия вилок". То есть (для соседних разрядов), размер оклада последней ступени вилки нижестоящего разряда должен быть выше размера оклада первой ступени вилки вышестоящего разряда. Это положение дает возможность повышения оплаты и "личного роста" сотрудника внутри одного разряда.

  Для придания большей гибкости системе окладов необходимо предусмотреть возможность установки различных величин межразрядной разницы и диапазона вилки для разных категорий сотрудников.

  Для более гибкой, быстрой и удобной настройки системы окладов специалистами "Евроменеджмента" для каждого предприятия разрабатывается математическая модель, (в приложении MS Excel). С помощью такой модели автоматизируется расчет величины должностного оклада какой-либо должности на основании ввода исходных данных - оценок экспертов по определенным факторам оценки должности. На основании введенных оценок экспертов сначала автоматически рассчитывается "итоговая ценность" и уровень оплаты (разряд) той или иной должности. Исходя из рассчитанного разряда оплата должности должности, по тарифной сетке также автоматически определяется оклад для данной должности.

  Также данная модель позволяет проводить полноценную настройку тарифной сетки - возможность одновременно менять несколько параметров (базовый оклад, межразрядные разницы и диапазоны вилок у разных категорий сотрудников) и производить пересчет окладов при изменении этих параметров с учетом заданных ограничений (по величине фонда оплаты труда и проч.).

Результат решения проблемы "разбалансированности" системы окладов методом грейдирования:

• Методика оценки ценности рабочих мест /должностей предприятия.
• Система разрядов/ грейдов (уровней) оплаты труда с группированием по категориям сотрудников.
• Тарифная сетка и электронные таблицы, связывающие грейды с тарифной сеткой (окладами).
• Методика коррекции окладов при изменении важных параметров, влияющих на величину окладов (величины Фонда оплаты труда предприятия, должностных обязанностей сотрудников, рыночной стоимости специалистов той или иной должности, а также ряда параметров регионального рынка труда, например минимального размера заработной платы в регионе).

Все результаты закрепляются в конкретных регламентирующих документах системы материального стимулирования, например "Положение об оплате труда сотрудников предприятия", утвержденная тарифная сетка предприятия, Регламент (инструкция) процедуры оценки ценности должностей, Методика коррекции окладов и проч.

Помимо формального результата (пакета документов, регламентирующих процедуры расчета окладов), построение системы окладов, основанной на оценке ценности должности по выделенным параметрам, несет следующие эффекты:

• Повышает прозрачность системы окладов для персонала предприятия.
• Во многом уменьшает проблему зависимости от субъективного отношения руководства при установлении окладов, т.к. оценивается именно должность, а не конкретный человек, и факторы оценки одинаковы для всех должностей.