ПРАКТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ПОСТРОЕНИЮ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ В ПРОМЫШЛЕННОМ ХОЛДИНГЕ

Гордеев М.Ю. (Заместитель исполнительного директора ЗАО "Евроменеджмент")
Гадеев Т.Р. (Заместитель исполнительного директора ЗАО "Евроменеджмент")
Наделяева Г. (Консультант ЗАО "Евроменеджмент")

1. ВВЕДЕНИЕ

Все чаще перед руководителями современных промышленных холдингов встает вопрос разработки действенной системы материального стимулирования. Как правило, это про-исходит, когда Компания сталкивается с одной или несколькими следующими проблема-ми:

1. Отсутствие единой схемы оплаты труда в различных бизнес-единицах Холдинга (еди-ных подходов к установлению окладов/тарифных ставок, премиальных выплат);
2. Непрозрачность/непонятность работникам действующей системы стимулирования;
3. Отсутствие четкой зависимости между результатами труда и размерами вознагражде-ния;
4. Недостаточное использование системы льгот и компенсаций (соцпакета) в качестве стимула к труду.

В настоящей статье будет изложен один из возможных целостных подходов к построению системы стимулирования, в ходе изложения которого будут рассмотрены следующие во-просы построения системы стимулирования в промышленном холдинге:

• Цели и принципы системы стимулирования;
• Состав системы материального стимулирования;
• Структура фонда оплаты труда и правила его формирования;
• Определение размера тарифной части заработной платы;
• Определение размеров премий;
• Определение состава социального пакета и методов нематериального стимулирова-ния;
• Состав и последовательности работ по изменению элементов системы материального стимулирования.

В статье используются следующие специальные термины и определения по стимулирова-нию персонала:

Стимулирование - комплекс мероприятий материального и нематериального характера, который направлен на формирование мотивов сотрудников на достижение целей Компа-нии.

Материальное стимулирование - вид стимулирования, при использовании которого формирование мотивов сотрудников достигается за счет мероприятий материального ха-рактера.

Процедура стимулирования - последовательность действий, обязательная для выпол-нения ответственными лицами при проведении мероприятий по стимулированию.

Мероприятие по стимулированию - элементарная часть системы стимулирования. Например, определение размера оклада.

Рабочее место/Должность - часть деятельности компании, которая выполняется од-ним сотрудником и имеет уникальное наименование в соответствии со Штатным расписа-нием. Для служащих и руководителей используется термин "должность", для рабочих оперативного и вспомогательного персонала - "рабочее место". Деятельность на рабо-чем месте и должности состоит из совокупности "должностных обязанностей".

Оценка ценности должности - процедура, в ходе которой производится оценка ценно-сти должности для Компании по специальным параметрам оценки.

Должностной оклад - основная составляющая заработной платы, размер которой при-вязан к категории должности и автоматически переносится на сотрудника при назначении его на должность. Размер должностного оклада определяется при оценке РМ/должности и фиксируется в Штатном расписании. Должностной оклад назначается при приеме сотруд-ника на работу и при заключении трудового договора или при переводе сотрудника на другую должность.

Базовый оклад - оклад для минимальной категории оплаты, исходя из которого опреде-ляются оклады для остальных категорий.

Индивидуальная надбавка - исключительная надбавка к должностному окладу, кото-рая выполняет компенсирующую роль для удержания дефицитных на рынке специалистов и повышает конкурентную способность предложения Компании при привлечении новых специалистов и менеджеров. Размер индивидуальной надбавки определяется индивиду-ально в зависимости от ценности сотрудника для Компании.

Социальный пакет - набор гарантированных льгот, предоставляемых за счет Компании. Различается в зависимости от категории персонала.

В Статье используются также следующие сокращения терминов и понятий:

СУП - Система управления персоналом;
СМС - Система материального стимулирования;
Методы МС - методы материального стимулирования;
ДО - должностные обязанности;
ЗП - заработная плата;
ФОТ - фонд оплаты труда;
РМ - рабочее место;

2. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ

С точки зрения современной управленческой теории можно выделить следующие основ-ные цели системы стимулирования:

• Формирование мотивации персонала на достижение целей предприятия;
• Оптимизация затрат на персонал в части компенсационного пакета.

В рамках поставленных целей система стимулирования должна решать следующие задачи:

• Создать единую и понятную всем сотрудникам Компании систему оплаты труда;
• Привлечь и удержать высококвалифицированных менеджеров, специалистов и рабо-чих;
• Стимулировать эффективную и производительную работу каждого сотрудника;
• Создать наиболее благоприятные условия для постоянных сотрудников (долговремен-ная занятость);
• Учесть региональную специфику рынка труда и уровня заработной платы;
• Стимулировать производственную инициативу сотрудников;
• Соответствовать требованиям трудового законодательства РФ;
• Выявить и структурировать все затраты на персонал, входящие в структуру компенса-ционного пакета Компании;
• Создать систему централизованного управления затратами на компенсационный па-кет, основанную на четком контроле издержек по всем видам стимулирования.

3. СОСТАВ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ

Система материального стимулирования состоит из двух основных частей: Заработная плата и Социальный пакет.

Размер Заработной платы привязан к выполняемым должностным обязанностям и зависит от результатов деятельности сотрудников, структурных подразделений, компании в це-лом.

Заработная плата состоит из тарифной части (оклад/тарифная ставка), премиальных вы-плат и выплат компенсационного характера, предусмотренных Трудовым кодексом Рос-сийской Федерации, и индивидуальной надбавки.

Состав Социального пакета привязан, с одной стороны, к выполняемым обязанностям (уровню ответственности), поэтому он прямо зависит от категории персонала. С другой стороны, состав Социального пакета зависит от мотивационной направленности работни-ков.

Схематичный состав системы стимулирования представлен на Рис. 1

Применение представленной модели системы стимулирования необходимо для обеспече-ния реализации следующих условий построения эффективной системы мотивации персо-нала Компании:

• Обеспечение взаимосвязи между размерами должностных окладов (тарифных ставок) и выполняемыми должностными обязанностями сотрудников за счет установления ок-ладов/ставок на основании оценки ценности рабочих мест;
• Обеспечение взаимосвязи результатов работы за период времени с размерами возна-граждения за счет установления показателей эффективности деятельности ("регуляр-ная" премия);
• Поощрение выполнения разовых, нестандартных задач (разовая премия);
• Учет индивидуальных особенностей трудовых отношений (дефицитность профессии на рынке труда, высокий профессиональный уровень работника и т.д.) за счет установ-ления индивидуальной надбавки;
• Повышение качественного уровня социально-трудовых отношений за счет предостав-ления сотрудникам льгот и компенсаций (социального пакета).

4. СТРУКТУРА ФОНДА ОПЛАТЫ ТРУДА И ПРАВИЛА ЕГО ФОРМИРОВАНИЯ

Система налогообложения Российской Федерации требует единообразного подхода к со-ставу расходов на оплату труда. В связи с этим фонд заработной платы включает:

• Выплаты за выполняемую работу, исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов в соответствии с принятыми в Компании формами и системами оплаты труда;
• Выплаты стимулирующего характера по системным положениям, включая премии за производственные результаты; надбавки и доплаты к тарифным ставкам и окладам;
• Выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями тру-да,
• Выплаты связанные с повышением цен и индексацией доходов в пределах норм, пре-дусмотренных законодательством;
• Оплата в соответствии с действующим законодательством очередных, дополнительных и учебных отпусков;
• Оплата труда работников, не состоящих в штате предприятия, за выполнение ими ра-бот по заключенным договорам гражданско-правового характера;

К расходам, не включаемым в фонд заработной платы труда Компании, относятся:

• Премии, выплачиваемые за счет средств специального назначения и целевых поступ-лений. Например, за выполнение особо важных заданий, за создание, освоение и вне-дрение новой техники;
• Вознаграждения по итогам работы за год;
• Стоимость бесплатно предоставляемых работникам в соответствии с действующим за-конодательством услуг, питания, продуктов, фирменной одежды;
• Оплата дополнительно предоставляемых по коллективному договору (сверх преду-смотренных законодательством) отпусков;
• Материальная помощь рабочим и служащим;
• Надбавки к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию;
• Оплата жилья;
• Компенсационные выплаты в связи с повышением цен, производимые сверх размеров индексации доходов по решениям правительства;
• Оплата путевок на лечение и отдых.

Планирование заработной платы включает определение фонда оплаты труда и средней заработной платы по категориям персонала. Планирование фонда оплаты труда должно обеспечить повышение заинтересованности персонала в улучшении индивидуальных ре-зультатов труда и конечных результатов деятельности предприятия.

Исходными данными для планирования фонда оплаты труда являются:

• Производственная программа;
• Данные о трудоемкости продукции, расценках;
• Годовой баланс рабочего времени;
• Численность работающих по категориям с указанием профессионального и квалифи-кационного состава рабочих;
• Тарифная система;
• Штатное расписание руководящих работников, специалистов и служащих;
• Применяемые формы и системы заработной платы;
• Нормативы обслуживания;
• Законодательные акты по труду и заработной плате.

В целях достижения максимальной точности планирования фонда оплаты и эффективного управления затратами на персонал для расчета планового фонда заработной платы Ком-пании целесообразно применять метод поэлементного планирования.

Поэлементный метод планирования фонда заработной платы предполагает под-робный ее расчет для различных категорий работников, с учетом характера их работы и форм оплаты труда.

5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТАРИФНОЙ ЧАСТИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ (ОКЛАДЫ/ТАРИФНЫЕ СТАВКИ)

Оценка ценности рабочих мест

Одним из эффективных методов определения размера Должностного окла-да/тарифной ставки является оценка ценности рабочего места/должности и определе-ние на ее основе размера должностного оклада/тарифной ставки.

Оценка ценности рабочих мест/должностей (ОЦРМ) производится через анализ должностных обязанностей, закрепленных за ними. Для оценки ценности формируются факторы/параметры оценки, с помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на большинстве рабочих мест Компании, в за-висимости от степени их важности для компании.

Оценка ценности рабочего места/должности служит основой для установления должност-ного оклада/тарифной ставки. Главным правилом при установлении должностного оклада (тарифной ставки) является анализ и оценка ценности должности, а не занимающего эту должность конкретного сотрудника.

Для ОЦРМ и распределению должностей по разрядам оплаты с целью дальнейшего уста-новления величин должностных окладов (тарифных ставок) используется система факто-ров оценки.

Факторы оценки - это общие, значимые для Компании качественные параметры, с помо-щью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выпол-няемых на большинстве рабочих мест компании. Каждый фактор оценивает именно сово-купность ДО, выполняемых на конкретном рабочем месте/должности, а не наименование должности в Штатном расписании.

Обычно используются следующие факторы оценки:

• Ответственность за результаты работы;
• Сложность выполняемой работы;
• Минимально требуемая квалификация;
• Инициативность и самостоятельность /уровень полномочий по принятию решений;
• Условия труда (наличие вредных производственных факторов).

Для конкретизации содержания и возможности проставления более точных оценок каж-дый фактор оценки может быть разбит на субфакторы. Например, фактор "Минимально требуемая квалификация" разбит на два субфактора: "Минимальный уровень образова-ния, требуемый для данной должности" и "Минимальный опыт работы, требуемый для данной должности. На Рисунке 2 представлен один из вариантов детализации факторов оценки на субфакторы.

Для оценки должности по каждому фактору (субфактору) определяется шкала оценки, предполагающая несколько уровней оценки. Каждый уровень оценки по любому фактору имеет подробное описание его значения. Фактическая оценка должности по какому-либо фактору определяется путем выбора того уровня оценки, который наибольшим образом соответствует должностным обязанностям оцениваемой Должности. Общая оценка долж-ности формируется из полученных значений по каждому фактору и имеет балльное вы-ражение.

Процедура ОЦРМ базируется на экспертном подходе и предполагает участие руководите-лей всех структурных подразделений Компаний в качестве экспертов.

Процесс оценки ценности должностей носит адаптивный характер. На этапе подготовки к процедуре оценки происходит настройка и адаптация факторов и шкал оценки.

Определение размера оклада (тарифной ставки)

Основой для определения размеров должностных окладов (тарифных ставок) является ОЦРМ. Размер должностного оклада (тарифной ставки) определяется в соответствии с ка-тегорией должности и фактической балльной оценкой, полученной должностью по итогам ОЦРМ.

С целью построения формальной структуры окладов, должности, помимо отнесения к оп-ределенному разряду оплаты, группируются по категориям сотрудников (высшее руково-дство, линейные менеджеры и проч.).

На основе результатов оценки (в зависимости от полученной суммы баллов) проводится ранжирование (упорядочивание) должностей, то есть каждой должности присваивается определенный разряд оплаты, обуславливающий тот или иной уровень должностного ок-лада.

Определение общего количества разрядов оплаты происходит экспертным путем на осно-вании заданных руководством Компании требований по минимальному (базовому) и мак-симальному уровню оплаты, а также с учетом количественных характеристик факторов оценки должностей.

В целях обеспечения дифференциации должностных окладов должностей, находящихся в одном разряде оплаты, но имеющих значимую разницу в должностных обязанностях, а также для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одного разряда, вводится "вилка" для каждого разряда оплаты (2-4 ступени).

Должность, набравшая наименьшее количество баллов, получает минимальный - базовый оклад. Для каждой категории сотрудников определяется величина "межразрядной разницы" - разница в оплате для "соседних" разрядов.

На основании "межразрядных разниц" рассчитываются тарифные коэффициенты, по-казывающие соотношение базового оклада и границ "вилки" каждого разряда оплаты.

Оклад должности, имеющей тот или иной разряд оплаты, определяется по формуле:

ДО=В*ИТК,

где

ДО - должностной оклад,

В - базовый (минимальный) оклад,

ИТК - индивидуальный тарифный коэффициент, который устанавливается в пределах та-рифных коэффициентов, определенных для разряда оплаты, к которому относится кон-кретная должность (2-4 ступени).

Рассчитанные таким образом оклады (тарифные ставки) вносятся в штатное расписание. Для нового сотрудника разряд оплаты и размер должностного оклада определяется на момент зачисления его в штат и заключения с ним трудового договора.

6. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЗМЕРОВ ПРЕМИАЛЬНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ (ПРЕМИИ)

Виды премирования

Премиальное вознаграждение состоит из двух видов премий:

1. Премии по итогам работы ("регулярной"), то есть премии, выплачиваемой ежеквар-тально за качество и количество выполняемых работ;
2. Премии за проект ("разовой"), то есть премии, выплачиваемой за выполнение внеоче-редных заданий, участие в проектах и проявленную инициативу.

"Регулярная" премия определяется каждому сотруднику в индивидуальном порядке на основании двух групп показателей:

• во-первых, объективных показателей, характеризующих результаты работы подразде-ления;
• во-вторых, показателей оценки личного вклада сотрудника в достижение результатов подразделения, компании.

Премия должна начисляться по объективно оцениваемым результатам, наиболее сильно влияющим на конечную эффективность. Объективную оценку результатов следует брать из проверенных данных управленческого учета.

Разовая премия предусматривает возможность премирования сотрудников компании за следующие виды проектных работ:

• разработка и/или внедрение мероприятий, приведших к реальному снижению затрат компании;
• выполнение важного нестандартного производственного задания.

Премия за разработку и/или внедрение мероприятий, приведших к реальному снижению затрат, направлена на поощрение инновационной (рационализаторской) деятельности сотрудников компании. Размер данного вида премиального вознаграждения устанавливается как процент от суммы экономического эффекта, достигнутого в ходе раз-работки и внедрения тех или иных мероприятий по снижению затрат.

Премия за выполнение важного нестандартного производственного задания выплачивается за выполнение работ, превышающих стандартные повседневные должно-стные обязанности сотрудника (коллектива сотрудников), но не позволяющих четко опре-делить их экономическую эффективность. Размер данного вида премиального вознаграж-дения устанавливается в индивидуальном порядке, в зависимости от важности выполнен-ных работ для компании.

Разовая премия начисляется и выдается на основании Приказа руководителя Компании или его бизнес-единицы.

Показатели для определения размера "регулярной" премии на подразделение

Для определения объективных показателей деятельности выделяются два типа подразде-лений:

1. Производственные подразделения, к которым относятся цеха и производственные участки предприятий Холдинга, а также департаменты аппарата управления Холдинга, курирующие производственное направление деятельности по всем предприятиям.
2. Обеспечивающие подразделения, к которым относятся функциональные департаменты Центрального аппарата и отделы исполнительных аппаратов заводов (заводоуправле-ний).

Объективные показатели работы подразделений частично различаются для производст-венных и обеспечивающих подразделений. Используется два типа показателей: основной и дополнительные.

Основной показатель служит для определения исходного размера премиального фонда на подразделение.

Дополнительные показатели выполняют функцию "ограничителей", чтобы достиже-ние основного показателя не привело к снижению качества работы. Невыполнение до-полнительных показателей приводит к снижению начисленной премии.

Для непроизводственных подразделений центрального аппарата премия начисляется ис-ходя из показателей, напрямую участвующих в формировании показателя рентабельности капитала Холдинга (ROE или ROCE), и может быть снята за рекламации от руководства Компании по поводу нарушения сроков или качества предоставляемых результатов или выполняемых функций, а также за невыполнение показателей финансовой устойчивости и ликвидности Холдинга.

Показатели для определения размера "регулярной" премии для сотрудника

Определение размера премии для сотрудника осуществляется исходя из оценок качества работы и отношения к выполнению своих обязанностей. Оценки даются непосредствен-ным руководителем сотрудника и визируются руководителем подразделения.

Оценки выставляются по трехбалльной шкале (2, 1, 0) в специальном бланке. Премия на-числяется с учетом показателей и пропорционально окладу/тарифной ставке сотрудника по следующей формуле:

П = ОК*СУММБ.С.*СБ, где:

П - премия

Ок - оклад сотрудника

СУММб.с. - сумма всех баллов, полученных сотрудником

Сб - стоимость балла, рассчитывается по формуле: ФОТ пр.подр./СУММ (все баллы всех сотрудников подразделения)

На Рисунке 3. Схематично представлены показатели для расчета "регулярной" премии.

Определение размера "разовой" премии

Премия за выполнение проекта ("разовая") способствует мотивации работника на выпол-нение заданий, не предусмотренных его должностными обязанностями, на участие и реа-лизацию в проектах по снижению издержек, повышения качества продукции, улучшения деятельности подразделения, завода, всего Холдинга.

Выплата "разовых" премий осуществляется из Фонда проектных премий (Фонд ПП). Фонд ПП формируется на уровне Бизнес-единицы Холдинга по результатам реализации кон-кретных проектов, направленных на снижение издержек.

В Фонд ПП поступают средства, полученные от проведения мероприятий по снижению затрат, в том случае, когда они дали реальный экономический эффект. В фонд должен быть начислен определенный процент от сэкономленной суммы за год. Начисление про-исходит поквартально пропорционально сэкономленной сумме за квартал (на основании результатов управленческой отчетности, сверенной с данными бухгалтерской).

Не все проекты позволяют четко определить заранее их экономическую эффективность, например, трудно определить "прибыльность" проекта по оценке РМ/Должности. В этом случае эффект проекта соотносится с его целесообразностью и важностью для Компании, а премия участников проекта определяется из расчета трудозатрат (человеко-дней), не-обходимые для исполнения проекта и суммы вознаграждения, которая может быть вы-плачена из Фонда ПП и которая будет стимулировать участников выполнить поставлен-ные перед ними задачи.

7. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЗМЕРА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ НАДБАВКИ

Индивидуальная надбавка назначается в исключительных случаях и направлена на при-влечение и удержание "дефицитных" на рынке труда и /или имеющих высокую значи-мость для компании специалистов. По сути, Индивидуальная надбавка является инстру-ментом руководства Компании, позволяющим на основе индивидуального подхода оце-нить труд таких специалистов. Присвоение Индивидуальной надбавки происходит на строго ограниченный период времени (полгода, год). По окончании этого срока руково-дство Компании принимает решение о "судьбе" надбавки того или иного сотрудника (увеличение /уменьшение размеров, отмена).

Решение о целесообразности применения Индивидуальной надбавки в отношении того или иного сотрудника и ее размера принимается Руководителем Бизнес-единицы. Величи-на выплат устанавливается на основе индивидуального подхода к оценке значимости для Компании конкретного сотрудника. Рекомендуемый размер Индивидуальной надбавки - от 15 до 50% от установленного должностного оклада. При расчете премиального вознагра-ждения размер Индивидуальной надбавки не учитывается в базовой сумме, от которой рассчитывается премия.

Индивидуальная надбавка устанавливается на ограниченный срок. Рекомендуемый срок действия надбавки - 1 год. По окончании срока действия надбавки руководитель пред-приятия (бизнес-единицы) Холдинга принимает решение либо о целесообразности про-лонгирования ее выплаты (с возможным уменьшением/увеличением размера), либо о ли-квидации Индивидуальной надбавки у того или иного сотрудника.

8. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОСТАВА СОЦИАЛЬНОГО ПАКЕТА

Состав социального пакета

Социальный пакет относится к методам косвенного материального стимулирования. Ис-пользование косвенного вознаграждения в виде социального пакета способствует дости-жению следующих целей:

• Увеличение конкурентной привлекательности Компании на рынке труда, что обеспе-чивает приток с внешнего рынка квалифицированных кадров;
• Удержание высокопрофессиональных сотрудников, повышение их приверженности компании;
• Создание благоприятного общественного мнения о компании;
• Возможность законной минимизации налогооблагаемой базы при вознаграждении /стимулировании труда сотрудников.

Для достижения максимальной эффективности социального пакета как инструмента сти-мулирования персонала необходимо соблюдение принципа предоставления льгот и ком-пенсаций социального пакета не как "само собой разумеющихся" гарантий, а как отдель-ной, измеримой в денежном эквиваленте, части вознаграждения в составе системы сти-мулирования персонала Компании.

Социальный пакет Компании состоит из следующих типов льгот и компенсаций:

• Дополняющие условия труда - расширяющие возможности на рабочем месте/ должно-сти;
• Социальные - повышающие готовность к труду;
• Имиджевые - повышающие статус;
• Индивидуальные - целенаправленно стимулирующие работников за счет учета моти-вационной направленности.

Примерный состав социального пакета с учетом приведенных типов льгот, а также с уче-том значимости для сотрудников тех или иных льгот и компенсаций приводится в Прило-жении.

Категории сотрудников и типы социальных пакетов

Конкретный состав предоставляемого в компаниях Холдинга социального пакета зависит от категории сотрудников. В сфере социальных льгот, гарантий и компенсаций различают следующие категории сотрудников Холдинга:

Топ-менеджеры (Президент и Вице-президенты Управляющей компании);

Высшее руководство (Директора департаментов управляющей компании, Генеральные директора предприятий Холдинга и их заместители);

Руководство среднего звена (начальники отделов управляющей компании и предприятий Холдинга, главные специалисты-руководители и начальники цехов предприятий Холдин-га);

Линейное руководство (руководители групп управляющей компании, начальники участ-ков, мастера предприятий (бизнес-единиц) Холдинга и т.п.);

Специалисты, рабочие и служащие.

Состав социальных пакетов и применяемые методы косвенного стимулирования отлича-ются в зависимости от того, на какую категорию сотрудников они направлены. Целесооб-разно выделить следующие типы социальных пакетов:

• Типовой социальный пакет для руководящего состава (дифференцированный по должностям высшего, среднего и линейного руководства);
• Общедоступный типовой социальный пакет (дифференцированный по стажу работы);
• Индивидуальный социальный пакет.

Типовой социальный пакет для руководящего состава направлен преимуществен-но на поддержание статуса должностной позиции в компании и вне её, высвобождение времени руководителей для повышения эффективности использования рабочего времени. Типовой социальный пакет для руководящего состава может включать в себя имиджевые, социальные льготы, льготы, дополняющие условия труда.

Общедоступный типовой социальный пакет включает в себя льготы и компенсации преимущественно социальной направленности. Кроме того, для отдельных должностей он может включать льготы, дополняющие условия труда. Это могут быть, например, специа-листы профильных подразделений, работа в которых предполагает особенности органи-зации труда - например, разъездной характер работы, большой объем телефонных пере-говоров, представительские функции.

Индивидуальный социальный пакет включает индивидуальные льготы и направлен, в первую очередь, на удержание редких, высококвалифицированных сотрудников путем предоставления льгот, учитывающих индивидуальную мотивационную направленность (например, аренда квартиры для иногороднего сотрудника и др.). Кроме того, льготы, предоставляемые в индивидуальном порядке, направлены на целенаправленное развитие персонала.

Принципы и порядок предоставления социального пакета

Основные принципы системы косвенного материального стимулирования по отношению к различным категориям включают в себя:

• Гарантию предоставления льгот для всех сотрудников, относящихся к одной катего-рии, в рамках определенного для нее социального пакета;
• Ограничение предоставления сотрудникам льгот, входящих в состав социального па-кета высшей категории;
• Возможность определения персонального социального пакета для вновь принятого сотрудника с целью повышения привлекательности вакансии и привлечения высоко-квалифицированных специалистов и менеджеров.

Состав персонального пакета социальных льгот и условия его предоставления оговарива-ются в трудовом договоре при приеме на работу, при оформлении дополнений к трудово-му договору в случае изменения должности, а также фиксируются в Коллективном дого-воре.

Решение об установлении социального пакета принимает руководитель бизнес-единицы Холдинга по согласованию с непосредственным руководителем конкретного сотрудника и руководителем подразделения по управлению персоналом.

9. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Безусловно, изложенные здесь подход к построению системы стимулирования не являют-ся единственно возможными и правильным. Система стимулирования является чрезвы-чайно тонким инструментом, влияющим на работу и конечные результаты всей Компании, поэтому к ее изменению необходимо подходить чрезвычайно осторожно, учитывая тради-ции и правила сложившиеся в Компании, отраслевую специфику, действующие подходы к стимулированию персонала и целевые установки руководства.

В статье был изложен только концептуальный подход по построению системы стимулиро-вания производственного холдинга, конкретные процедуры стимулирования должны быть детализированы в соответствующих организационных и методических документах Компа-нии. Комплект таких документов, как правило, включает:

• Положение по оплате труда персонала;
• Положение о системе нематериального стимулирования, льгот и компенсаций персо-нала;
• Методика по оценке ценности рабочих мест/должностей;
• Методика по формированию и корректировке ФОТ.

Приложение 1. Состав косвенного материального стимулирования